編輯導語：B端產品進行用戶滿意度量化，存在價值是什么？對于用戶滿意度，我們能夠如何隨機應對？對于B端產品的用戶滿意度疑問，作者展開了以下探討，我們一起來看看吧。

之所以這么問，是樓主最近接了個新業務，主營范圍就是“用戶滿意度”，且不是某個產品的滿意度，是管理整個集團的數字化滿意度。即橫向拉通所有下屬（數字化產品相關的）部門，完成用戶滿意度的常態化落地及考核。

那么靈魂一問來了，B端產品的用戶滿意度真的有價值么？

我想明白了一些，也仍不太明白一些，希望拋磚引玉，請各位大佬來指導下意見。

一、用戶滿意度所指的“用戶”是誰？

在產業互聯網企業里，往往B端產品的需求來源首先是管理者，其次才是使用者（一線操作者）。管理者和實際使用者有著巨大的認知維度差異，往往也不是一撥人，如果一概而論，勢必會影響用戶滿意度結果，且產品部門也不一定認同該結果。

二、用戶滿意度的對象

集團要我們圍繞開展的用戶滿意度指的是誰？

是使用者。就是終端用戶，那群被管控著甚至對數字化產品不勝其煩的用戶。

畢竟，企業的數字化在最初時，總是給一線人員增加工作負擔且不得不用。

認準了目標用戶，我們在和各部門老大溝通前，又縷清了各方的利益關系，希望讓各部門認同這個事，開開心心的合作，而不是強制性的“管辦”。

三、用戶滿意度開展的目標

從集團角度講，這個事有三個目標：

統籌各部門滿意度工作，幫助部門形成常態化滿意度調研。幫助各部門提升滿意度，從而提升集團的數字化整體滿意度。提升滿意度評估的效率、數據客觀性并有效代表產品價值。

四、用戶滿意度工作的作用

對各部門來講，針對用戶的滿意度工作的四個作用：

確定影響滿意度的關鍵性決定因素。測定當前的用戶滿意度。發現提升產品/服務的機會。從用戶的意見和建議中尋找解決用戶不滿的辦法，為管理者提供建議。

但是溝通中發現，很難改變部門老大的慣性思維，畢竟他們認為客戶爸爸是業務方（即提需求的管理者，實際上這撥人確實有“生殺大權”）。認為自己是項目制，而不是產品制，無需對用戶負責。

那么順著他們“向上管理”的思路切入，這事有什么好處呢？

1. 管理客戶預期（客戶指提需求的管理者）

以用戶滿意度為抓手，闡述業務方與使用者的期望差異，業務方的滿意度關系到部門的業績成果，用戶滿意度關系到集團對部門的績效考核，都是有可能卡脖子的地方，那就未雨綢繆，適當降低客戶的預期。

2. 產品成果匯報

匯報里只有生硬的運營指標數據，沒有用戶的真實反饋，實在沒說服力。哪怕年終考核的用戶滿意度分數低，部門也是可以從進步程度來標明全體成員在關注用戶體驗、努力提升用戶滿意度。

疏通了了各個產品部門，還是有個問題縈繞心頭：

B端產品很多是管控型，對用戶來說是被迫使用且極有可能增加負擔的，并不符合我們常說的B端產品價值““提效減負”，那么被管控者的滿意度是否有調研價值？

我想，可以從三個角度探討下：

對用戶來講，填寫目的要么是純吐槽，要么是希望解決問題。

對產品部門來講，從兩個維度來分析：

調研結果是否真實有效：真實有效的概念就是是否能從用戶口中得到正面答復。

理論上，作為企業內的職業人，在用戶滿意度調研中的回答大部分是理智的，比如從調研的滿意度指標來分：

整體滿意度產品質量：業務匹配度、穩定性、安全性、人性化（人性化有可能是吐槽）業務價值：數據準確性、業務數據流通、業務協同性產品服務：交付實施、服務渠道、服務有效性/及時性/態度

但仍有一些不定因素導致得到的答復是負面、無效的，比如：

調研結果是否產生價值：

1）業務方預期管理

組織與用戶期望的差異，尋找共同因子挖掘新的影響滿意度的因素

2）驅動質量提升

包括提升產品質量、業務價值、產品服務、整體滿意度，前提是要形成滿意度結果閉環管理。

3）驅動組織提效

需求來源不僅要來源于業務方，更要來源于用戶，且需要用戶來驗證功能合理性；滿意度來源也不能“一家言”，同樣要站在用戶角度來評估產品好壞。

對企業而言，最明確的兩個價值：

明確產品價值（在沒有C端產品豐富的數據支撐的前提下，滿意度也可以作為一個價值評估維度）未來的戰略轉型：需要學習華為，從“以研發為中心”到“以客戶為中心”的產品策略轉變；從產品向客戶價值導向的解決方案的轉型，最終實現市場化。

然而，這個事是多方協作才能落地且出成果的，滿意度結果真的能閉環管理么？產品部門真的會當回事么？能持續多久呢？企業領導又能關注多久呢？還真說不清。

本文由 @兜兜里有糖