這一年的10月17日，柳傳志和11名同事在北京中關村科學院南路2號計算所的傳達室里，創辦了聯想公司的前身。
從這天起，他把大家投身到一個未知的領域中：
搞研究？可能略知一二；
辦企業？根本一無所知。
很快，他就為自己的“無知”交了學費：最初起家的20萬本錢，半年的時間被人騙走了14萬。
跌跌撞撞中，聯想吃力前行。3年多后，命運眷顧了他。漢卡，成為聯想的第一桶金。
1988年，電腦剛剛興起且售價不菲，柳傳志發現在香港進口電腦要遠低于內地售價，于是他建立了香港聯想，并借助各種關系，拿到了美國AST電腦的總代理。
可是，當時內地電腦市場已經有三四個美國品牌，AST電腦并無優勢。于是，他帶人給AST電腦裝配了聯想漢字系統，此舉成為了內地“英文盲”的福音。很快，AST電腦在中國市場上脫銷，聯想盈利暴漲。
80年代的柳傳志聯想進階，面臨選擇。
在國產品牌毫無勝算的情況下，柳傳志決定克服阻力，做自主品牌。
1989年年初，聯想集團在海淀影劇院召開了成立大會。他在會上大聲宣布，聯想已擁有360名員工和16個國內外子公司以及研發培訓中心等，這家從中關村成長的企業，已經成為一家外向型計算機集團。
話音落，眾人心潮澎湃，一個新時代即將來臨。
可惜，屬于聯想的“新時代”還未開啟，就提早落幕了。
同一年，由于缺乏管理經驗，產品質量欠佳，導致資金積壓，香港聯想的虧損持續加劇。網傳，當年年底柳傳志做了階段性總結，并提出“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即優勢互補。當時香港聯想是3家公司合資，之所以成功，是因綜合了3家公司優勢因素——導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗；中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保障和穩定的貸款來源；聯想計算所公司可提供技術和工程師。這也為聯想未來出海打下了基礎。
轉機來自于1990年的官員考察。這批官員肯定了聯想的能力，并頒發了生產許可證，聯想可以生產自銷系列微機，第一臺自有品牌電腦誕生。
1993年，由于中國關稅降低，國外電腦品牌IBM、AST、戴爾等大舉進入中國，聯想品牌受挫。柳傳志進行了內部大調整，換上了當時還不到30歲的楊元慶，承擔自主品牌重任。
聯想香港上市次年，聯想香港上市，這也是柳傳志提出的戰略部署之一。根據當日香港股市記錄，公司售出1.68億股，每股1.33元，市盈率為13.8倍，超額認購數量達到409倍，香港聯想的市值達到8.28億港幣。
3、三次抉擇
一定意義上，聯想集團的興衰決定著柳傳志的成敗。即使再度出山，也要力挽頹勢。
2000年后，擺在柳傳志面前的有三次抉擇。
這一年，聯想分拆成功，分別成立了聯想集團和神州數碼。他意識到，公司必須要走多元化道路。于是，楊元慶成為了聯想新的掌舵者。
余下幾年，聯想腹背受敵：國內市場趨于飽和，增長形勢緩慢且競爭尤為激烈，低端在血拼價格，高端有歐美日大廠把守，無法撼動。
反觀聯想，既不能把控成本，又沒有雄厚的研發實力，不上不下，甚是為難。
久而久之，聯想的路越走越窄，“曲線救國”的唯一方式是：走出去。
聯想收購IBM PC業務2004年，聯想上演“蛇吞象”，將互聯網巨頭IBM的PC業務成功收購。柳傳志多次肯定了該事件的意義，并將其定義為“成功”。
要知道，在那個年代，中國尚沒有一家企業可以吞掉國際巨頭，聯想算是先行者。
實際上，早在2001年，IBM公司就給聯想拋出了橄欖枝，但收購之舉遭到了管理層的否決。據悉，管理層給出了“鐵的事實”和“致命風險”的回應：前者是“在全世界并購案例中成功的只占25%”，后者則是“聯想一旦購并失敗，面臨的不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨”。
柳傳志是明白人。即便沒有前車之鑒，他也在暗中推動著這次收購。經過三年的推敲與論證，IBM PC業務被收購完成。
在楊元慶的掌舵下，新聯想繼續楊帆。
可惜機不逢時。2008年，由于全球經濟不景氣加上全球重組計劃耗費巨額資金，聯想集團全年虧損2.26億美元，成為公司成立25年來最大的一次虧損。
“世界金融危機只是導火索罷了”，已退隱幕后的柳傳志發聲了。他說，真正的原因是在收購IBM PC業務之后，出現的中西方文化差異所導致的企業管理問題，“IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。聯想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領襯衣和抽煙。生活習慣尚且如此，更不用說行事作風和看問題的角度”。
他十分清楚，若處理不好員工的關系，也就處理不好中國人與世界的關系，“企業遲早要完蛋”。
2009年2月，柳傳志不得不再次出山，擔任聯想集團董事局主席，楊元慶重新擔任總裁。“柳楊組合”力挽狂瀾，聯想經歷了3個季度的連續虧損后，扭虧為盈。2011年年底，柳傳志看戰局穩定，決定再次功成身退，把帥印又交給了楊元慶。
聯想控股在香港上市退后的柳傳志決心再打一仗：推動聯想控股整體上市。
2013年，他還經歷了一場輿論風波。那一次，他在企業家團體內部提出“在商言商”，迅速引起熱議，甚至出現了眾多質疑的聲音。在公眾心目中，他的中國企業家領袖的形象一下子變成了商人，“只是一個商人”。
“我從來沒想過當什么領袖。正好，我非常愿意回到商人的位置”，面對質疑，柳傳志淡然回應，“但凡是影響到企業，危害了企業或者是危害到員工的利益，那我就不說了，這就是在商言商”。
兩年后的6月29日，柳傳志再一次站在了香港交易所，這次他為聯想控股敲鐘，一個全新的時代來臨。
4、最后一戰
聯想，從一個20萬起家的中關村小公司，到如今的世界500強，今天看來輕描淡寫，很多糾葛難以厘清，也不必深究。
聯想控股上市后，柳傳志把總司令和總設計師的位置交給了朱立南，將自己定位為參謀，甚至是“演員”。
他坦言，在一些問題上會給出一些建議，但不會指手畫腳，一些對外工作他會出面，猶如一個“演員”。
“聯想的舵手必須有主人翁意識，朱立南在這一點上是非常合適的”，柳傳志曾評價道，一個企業的成功離不開優秀的舵手。相對而言，他對職業經理人比較排斥。聯想集團在2008年的危機，主要是職業經理人的一些短期行為造成的。
柳傳志與朱立南聯想控股的舵手朱立南，是與柳傳志并肩作戰多年的老將。2000年前后，朱就獲得過柳的賞識，“朱立南在集中集體智慧方面做得非常成功，能夠把很多事情分析得很清楚”。
拉卡拉創始人孫陶然此前在接受《南方人物周刊》采訪時評價道，“柳傳志、朱立南是一個模子里刻出來的。聯想系的文化是高度一致的，核心價值觀也是高度一致的，求實、進取、創新。所謂的求實就是實事求是，說到做到，想清楚再承諾，承諾了就一定要做到，這是最核心的一條基礎。你不符合這條，在這個體系就活不下去”。
所以，縱觀聯想人才儲備，無論是集團還是控股，都不是柳傳志自家的家族企業，而是“柳派門生”傳承的家族企業，由柳傳志一手栽培、多重考驗、獲得認可的門徒傳承。
柳傳志再度出山，就發生在去年，這或許是他的最后一戰。
2018年5月16日，一封由柳傳志和楊元慶、朱立南聯合發布的聲明引人注目：“聯想不能容許有人潑臟水，甚至冠以“賣國”的帽子”。
5月初，一場發生在2年前3GPP會議上的投票被舊事重提，這次投票事關全球移動通信5G編碼標準。有網文稱，在3GPP舉辦的一次有關5G標準的會議記錄中，同為中國企業的中興支持華為，但聯想卻投票給了外企高通。
期間在各大社交平臺上，不斷冒出“聯想為什么不給華為投票”、“聯想站隊高通，導致華為以微弱差距輸了”、“聯想坑同胞”、“聯想賣國”等指責。
柳傳志與楊元慶柳傳志在聲明中呼吁：聯想全體同仁“萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯想榮譽保衛戰！”他還發布了一段音頻，嚴厲譴責了事件的幕后操縱者：“聯想的兄弟姐妹們，到了我們挺身站出來的時候了！朗朗乾坤，如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什么企業？我們就是一群窩囊廢！”
…………
如今事件早已平息，聯想也已走過拐點，柳傳志又恢復了他看似安逸的生活。
今年7月，他在談及退休話題時表示，“自己要有自知之明，理想的狀態是擔任聯想控股的名譽董事長，公司在戰略上有大的問題，我只是知道一下，只看年輕人最后做的結果，這，才是老頭真正該做的事”。
5、一番感悟
不管是在對大環境的把握，還是在為人處世韜略、管理思想及用人心得等方面，柳傳志都保持著謹慎和脫俗的智慧。
幾年前，柳傳志在《人民日報》上撰文，回憶了多年心境，并為創業者敲響警鐘。
“創業態度上，我相信一句話——困難無其數，從來不動搖。盡量先把事想清楚，知道水深水淺后再考慮創業。未必馬上要做，通過一段時間，沉淀最初的想法，把事情想明白后，堅決去做，不要動搖。企業做戰略決策也是這樣，事前把情況反復想好，再去堅決執行，而一旦動搖，就什么事情也做不成。比方過去的火車站電話因為線少，總是忙，要想打通就不停地撥，但前提條件是把號碼撥對，然后下決心，最終能撥進去。”
“立大志，但不是所有人都適合立大志。我女兒曾問我愿意做大樹還是做小草，我說我當然愿意做大樹。小草甘于默默奉獻值得肯定，但整個社會是大樹在推動前進。歷史創造英雄，有時也是英雄創造了歷史。我也見過一些人，心胸很大，但能力不夠，也很痛苦。因此每個人首先要看自己適合什么，不適合什么。”
“企業創業過程中，僅有奮斗與受累的精神是遠遠不夠的，還應具備其他條件，比如素質、天賦、機會。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。我建議創業的學生，將宏大的目標分成若干個階段。人生要先設立一個目標，經過努力完成后，再設立另一個目標，繼續努力。人正是在穩扎穩打的基礎上，才有可能成功。千萬別拿長跑當短跑，長跑開始時寧可慢一點，適當地分配體力，在最后關頭沖刺。假如一開始就拼命領跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下。”
“企業的不斷發展和持久成功，最根本的，要靠企業家自身的品質。企業家自身需要具備三種素質，一是目標明確，意志堅定，這是首要條件。成功企業家創業過程中，沒有一個不是跌跌碰碰、走很多彎路、受許多挫折的。第二是企業家的學習能力。環境不斷在變，需要不停調整戰略，這要求很強的學習能力。學習能力30%來自書本，更多的一部分應該從自己的實踐中獲得。第三是企業家的情商，要有寬闊的胸懷，能容忍、會用人、能讓利。對自己嚴格要求、以身作則，這樣，才能使企業文化很好地建立起來。這三條是一個企業成功的必要但不充分條件，如果加上機遇等其他因素，企業會走得更遠。”
結語：
柳傳志這一代人，理想、信念和責任，比天大。
35年，他幾度出山挽救聯想，“最后一戰”后要想為自己而活。
18日下午，聯想控股將正式宣布柳傳志退休的消息，一個時代就此謝幕。
他曾直言：“我自己覺得這輩子就是太值，我戰勝了不計其數的困難和挑戰，我生活在中國歷史時代的拐點上，我衷心的希望，能夠活著看到中國全方位成為世界上最受尊重的國家”。
責任編輯：梁斌 SF055
