原標題：企業遇到發展瓶頸，看不清這個點，可能會一錯再錯 來源：獵云網

原標題：企業遇到發展瓶頸，看不清這個點，可能會一錯再錯 來源：混沌大學

獵云網注：如果企業的發展遭遇到了極限點，應該及時開啟第二曲線業務。但是如何識別極限點的存在呢？識別極限點，分辨出哪些是真實的，哪些是虛假的極限點，是一項價值千金的能力。文章來源：混沌大學（ID：hundun-university），作者：朱寧。

第一曲線的核心內容，總結起來就是三個詞：一線、兩點、三階段。

一線：S曲線

兩點：破局點、極限點

三階段：欺騙性失望區、高速成長區、衰退區

李善友教授曾經告訴我們，識別極限點的能力價值千金。這說明，學會如何識別企業發展的極限點是非常重要的，當然也是非常困難的。下面我們就用中國鞋服行業的案例來解釋一下如何識別極限點。

真實極限點還是虛假極限點？

早在2009-2010年，中國鞋服行業還是一條昂揚向上的曲線，但是從2011年開始，整個行業開始往下走。我們選取了行業中排名前四位的企業，安踏、李寧、361度和特步，用它們來代表整個行業的情況，你會發現這些企業也進入了調整期。

首先，運動鞋服行業在2010年遭遇極限點，這是一個大的、明確無誤的事實。而且在極限點之后，用了7年的時間，行業才回到了2010年的水平。在這幾年調整期內，行業也發生的巨大的變化，遙遙領先的李寧失去了霸主地位，直到今天也沒有回來。再就是安踏快速調整之后昂揚向上，遙遙領先，成為了新的行業霸主。

我們不禁要問，這幾年中國運動鞋服行業到底發生了什么？從我們個人的體驗來說，過去10年，人們的健康意識逐漸提高，花在運動上的時間應該是越來越多了，為什么行業反而越來越不景氣呢？

其實在2012-2013年，中國的國產品牌和國外品牌的市場占有率發生了逆轉。在這之前，一直是國產品牌占據市場優勢，在這之后，以耐克、阿迪達斯為主的外資品牌市占率超過國產品牌。在2001-2012年，是中國國產運動鞋服品牌快速發展的十年，甚至在北京奧運會前后，李寧的市占率一度超過了阿迪達斯。然而在2013年之后，他們的差距卻逐漸拉開。

看似運動鞋服市場到了極限點，但是外資品牌在這個市場又在蓬勃發展。到底如何理解這個“極限點”呢？

我們提出一個新的概念：一個企業家、創業者，遭遇到業績增長乏力，遲遲不能突破，甚至整個行業出現下滑的時候，你要判斷這是真實極限點還是虛假極限點。

虛假極限點分成三類。一是來自于政府管制的極限點，比如金融管制；二是模式極限點，也就是文中鞋服行業遭遇的極限點種類；三是技術極限點，即遇到了遲遲不能解決的技術問題。

真假極限點對應不同的應對策略

鞋服行業在2010-2011年遇到的是典型的模式極限點，這是虛假極限點的一種。也就是說，運動鞋服行業一直采用的批發模式遭遇到了極限點。中國鞋服行業在2010年之前一直采用這種模式進行擴張，企業發展很多經銷商，每隔固定期限就會召開訂貨會。經銷商根據自己對市場的判斷和品牌商的介紹，選擇訂多少貨以及訂什么貨，然后預付40%的貨款，等銷售完成，品牌商會收到經銷商剩余60%的貨款。

在這種模式之下，品牌商的主要工作是把產品賣給經銷商，而不是最終消費者。

這種模式在早期是沒有問題的，尤其是整個社會需求旺盛，高速成長的階段，這種粗放型的銷售模式反而幫助品牌商攻城略地，快速拓展市場。然而隨著行業發展，這種模式反而越來越彰顯其弊端，根據我們的“供需連”的模型，對于品牌商來說，通過渠道把產品賣到消費者手里，才算完成了閉環。進一步說，我們看的甚至不是產品賣給消費者這一點，而是消費者對產品的使用頻率。

大家都知道二手物品交易平臺閑魚，為什么大量的產品買了之后沒使用幾次就會被轉賣掉？其中一個很大的原因是缺乏使用場景。閑魚上號稱是買了最后悔的產品中，排名靠前的幾乎都是小家電。這恰恰是年輕人看到了小家電的廣告、文案，一時沖動買下的。所以，缺乏使用場景是個大問題。

在銷售環節，我們把品牌商賣給經銷商的行為叫“SELL IN”，即“賣到渠道里”。然而真正的大品牌不只看SELL IN，還要看SELL OUT，這條線通了，才不會發生腸梗阻。反之，利用SELL IN驅動渠道商進行擴張，長久來看違背了行業的本質，因此會遭遇虛假極限點。虛假極限點和真實極限點的區別就在于，前者是可以通過模式創新改變的，后者無論企業如何努力都無濟于事。

那么，在遭遇了虛假極限點之后，從前的霸主李寧和新晉霸主安踏是如何自救的？各自產生了怎樣的影響呢？

遭遇虛假極限點之后，李寧看到的信號是開店數量增長與營收增長不成正比。大家都知道，在社會需求非常旺盛的時候，品牌商出貨量多，經銷商賣的多，最終導致開店數和企業營收一起增長。而李寧當時面臨的一個情況是開店多了，營收卻開始下降了。從2011年上半年開始，李寧的營收出現了垮塌式下降，無論是收入增速還是門店增速都在大幅度惡化。

李寧進行了改革，進行了品牌重塑。它把這次遇到的業績滑坡當成了真實的極限點，所以它開始尋求第二曲線，走國際化路線。后來，李寧改變了自己的LOGO，“一切皆有可能”變成了“Make The Change”，它開始從專業運動轉向運動休閑的全市場覆蓋。其實，李寧做的品牌重塑，我們沒有辦法說它做對了還是做錯了。但是放到當時的環境里，基于傳統的批發渠道模式，李寧的一系列變化，市場給出了一個非常負面的評價。后來，大家看到，李寧品牌塑造之后業績下滑、營業額下滑，在2012年，整個業績出現了巨額的虧損。

總結一下李寧對極限點的應對措施。在極限點信號出現的時候，李寧看到了，但是沒有區分這是真實的極限點還是虛假的極限點。它采取了應對真實極限點的處理方式。

而下面這張圖說明了真假極限點的區別。

如果是一個真實的極限點，那么風險是致命的，而且企業在發展過程中遭遇真是極限點是無能為力的。這個極限點覆蓋了企業、行業，因此企業的應對策略就是要尋找第二曲線。當時由于耐克、阿迪達斯等國外品牌在國內的高速增長，給了李寧一個錯誤信號，那就是要通過品牌塑造的方式解決批發渠道模式帶來的“虛假極限點”問題，由此出現了錯配。

而李寧的最大競爭對手安踏呢？恰恰是在李寧尋找第二曲線的時候，安踏反超了李寧。

為什么安踏能做到？正是因為它基于對極限點的認知，判斷這不是行業的極限點，是企業的極限點，是企業所代表的這種模式的極限點。安踏認為批發這種業務模式遇到了極限點，因為它進行零售導向的轉型，并且成功的跨越了這個“虛假極限點”成為了行業的新領頭羊。

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總結

安踏為什么能反超李寧？正是因為它對極限點的認知。這不是行業的極限點，這是企業的極限點，這是一個虛假的極限點而不是真實的極限點。

李寧基于自己的認知，判斷這是行業極限點，因此要開啟第二曲線，做國際化、時尚、運動休閑，而安踏卻是在做縮減經銷商、縮減庫存。直到2012年，李寧才開始做這樣的變革，銷售政策從“大貨導向”調整為“銷售者導向”。同時，李寧也開始抓周轉效率和成本控制，并且逐漸建設了數據驅動營銷和管理決策的體系。

很有意思的是，在安踏反超李寧之后，它發現李寧、耐克、阿迪達斯做品牌這條路其實是對的，只不過要建立在渠道精細化運作、數字化賦能零售的基礎上。因此在安踏完成這一系列動作之后，也開始了品牌收購，完成自己品牌矩陣的擴張。

總的來說，在識別第一曲線極限點的問題上，一定要記住，真實的極限點伴隨著“供需連”這三個環節中某一個出現了十倍速變化的情況。而虛假極限點往往來自于模式極限點、技術極限點和管理極限點，在當前的中國經濟環境下，最常見的是模式極限點。所以，一定要基于你對極限點的判斷來做出相應的調整，這是一種非常重要的能力，價值千金。

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